Estos 10 consejos se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Entender el proceso y sus limitaciones (consejos 1 y 10)
2. Entender lo que le preocupa a tu jefe (consejo 2)
3. Preparar tu discurso (consejos 3 – 6 y 8 )
4. Cuidar tu actitud en el proceso (consejos 7 y 9)

Y claro, son temas como éste los que reconozco que me ponen nervioso con los sistemas de gestión por objetivos, especialmente cuando se vincula a ellos la retribución total de las personas.

Sí, ya sé que son sólo consejos muy específicos, para usar a posteriori y que no son excluyentes con un buen desempeño a lo largo de todo el año en línea con los objetivos marcados. Pero es inevitable ver de nuevo el trasfondo del proceso como meta en sí misma.

Lo que me ocurre es que sólo el que podamos llegar a pensar que utilizar tácticas de este tipo puede tener un impacto significativo en el resultado final de la evaluación, con el partido ya jugado y casi sin referencias al resultado del mismo, ya hace que no me guste este sistema. Es como dar la posibilidad de ganar en los despachos (o al menos empatar) un partido que ho hemos ganado en los 90 minutos 365 días de juego.

Y pasa también que me da en la nariz (aunque no tenga constatación empírica de ello) que la mayoría de nosotros sólo se acuerda de Santa Bárbara cuando truena -que es lo que significa el título del post-, es decir, empezamos a acordarnos de que teníamos un variable y que teníamos objetivos cuando nos llega el formulario para rellenar.

Obviamente esto es una generalización injusta, y habrá casos en los que no es así, habrá quien se lo tome en serio y habrá quién tenga unos objetivos perfectamente alineados y SMART.  Y tampoco aplica a todas las situaciones, por ejemplo no es así cuando eres comercial y te juegas la mitad de tu sueldo en los objetivos de ventas mensuales, o cuando eres directivo y te juegas un jugoso bonus de más del 50% en los resultados del año -o cuando te dedicas a la banca de inversión y te juegas variables del 1000% en la colocación de productos estructurados sustentados por la nada.

Pero para la mayoría de los mortales en el mundo de la empresa, con un bonus que rondará el 10%-15%, me cuesta creer que se levanten cada mañana pensando en qué van a hacer para cumplir sus objetivos. Más bien pensarán cómo hacer bien su trabajo y en algunos casos, además, en cómo hacer que su jefe no les dé mucho la lata mientras lo intentan.

En conclusión, que no me creo el triángulo [objetivos individuales] – [retribución] – [resultados globales], y que decálogos de este tipo que implican que las evaluaciones de los objetivos puedan ser independientes del resultado global, no reflejan sino uno de mis mayores motivos de desconfianza en los mismos.

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Daba entonces cinco razones de mi descreimiento de los objetivos:

1. Son una simplificación excesiva de la rica aportación de las personas
2. Obligan a retorcer la realidad para poder decir que son SMART
3. Contribuyen a crear silos funcionales
4. El proceso de gestión por objetivos se convierte en un fin en sí mismo
5. Reducen a la persona a autómatas que sólo funcionan por el palo y la zanahoria

Claro está que Rafa no se refería tanto a los objetivos puestos internamente a los trabajadores de una empresa como los que se establecen entre clientes y proveedores para fijar la retribución por un servicio. Aún así, creo que las cinco razones siguen siendo igualmente válidas. Me explico:

Entre empresas los objetivos también suelen ser una simplificación excesiva de lo que ambas hacen por su cliente común. En el ejemplo de Rafa está meridinianamente claro, reducir la efectividad de la relación entre una empresa y su proveedor logístico a la métrica de entregas realizadas en plazo simplemente deja fuera bastantes otros componentes que afectan al resultado final: la satisfacción del cliente. Son demasiadas otras cosas las que pueden ir mal como para basarse únicamente en un indicador como éste. Y si queremos cubrirlo todo, el contrato sería infumable, dejándonos en abogados y sistemas de control bastante más que los beneficios que seguramente obtendríamos. Y si buscamos un punto medio, por ejemplo, estableciendo métricas que se equilibren mutuamente, el resultado será entonces la búsqueda de una solución de compromiso, que ya sabemos suele estar lejos de una solución óptima (globalmente).

El segundo punto quizás parezca más complicado de aplicar pues parece natural pensar que entre empresas siempre existen parámetros medibles, accionables, realistas, etc. Sin embargo, pensemos en servicios profesionales y en el empeño en que pongamos una retribución basada en el éxito del proyecto (sucess fee, facturación por objetivos y similares). A ver quién es el guapo que encuentra una manera de poner objetivos que cumpla con las cinco letritas y se la juega. Precisamente estos días Luis-tic616 habla del reto de valorar el grado de avance de un proyecto ERP, y los beneficios del mismo no se ven precisamente a corto plazo. Es decir, no siempre es posible encontrar una métrica y unos objetivos que sean “inteligentes” y terminamos con unos metidos con calzador.

Lo de los silos se cae por sí sólo. ¿No es cierto que el cliente queda totalmente desconectado? Aparte del ejemplo de Rafa, donde evidentemente cada uno busca cumplir su propio objetivo, podemos tener por ejemplo el de un operador de telecomunicaciones y sus contratas. ¿Creemos que a la contrata que nos instala el router en nuestra casa le importa más solucionar nuestro problema o hacer cuántas más instalaciones por día mejor? Al call center que sufrimos indefectiblemente, ¿qué le preocupa, maximizar el número de llamadas atendidas o que al colgar la llamada me haya servido de algo?

El proceso como fin en si mismo es, en mi humilde opinión, evidente. ¿Cuántas empresas dedican departamentos enteros a controlar los KPIs de sus proveedores? ¿Y cuántos proveedores a realizar esa misma la medición en paralelo para que su cliente no se la dé con queso? Cuando firmamos un SLA, ¿qué nos importa más, permanecer dentro de los límites del mismo o que realmente que el servicio funcione como debe?

El quinto punto, más sutil pero no por ello deja de ser aplicable. A fin de cuentas, las empresas somos las personas, por lo tanto, ¿por qué pensamos que entre compañías sólo han de aplicar el premio y el castigo? ¿Dónde está la confianza, la responsabilidad, la profesionalidad, la integridad… ?

Quizás todo esto resulte un tanto idealista, no lo niego. Pero, ¿no merece la pena buscar una forma de trabajar alternativa basada en la confianza mutua y en la implicación en la meta común de satisfacer al cliente de ambos?

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No me importa haberme equivocado si con esto descubro que hay directivos que se toman el interés de leer lo que sus clientes tenemos que decir de sus empresas -sea bueno o malo, no todo han de ser críticas-, aunque para esa tarea pidan ayuda a sus equipos. Y si encima, se toman la molestia de contestar, entonces es que algo empieza a cambiar. El summum sería ya que la respuesta la dejaran como comentario, pero tampoco vamos a ponernos fundamentalistas, ¿no? Vayamos paso a paso y todo se andará.

Y es que esta tarde he recibido un correo de la VP de Marketing Services de Spanair, agradeciéndome mis comentarios en el post mencionado, pese a que era crítico con su compañía y con toda una praxis basada en las tarjetas de fidelización y los sistemas de puntos -y espero que no pensara que con ella personalmente.

Sólo con esto, ya es suficiente para que el Momento de la Verdad se haya saldado en positivo. Y sólo con esto, con el gesto de una persona, Spanair se ha vuelto a ganar mi fidelidad. Una fidelidad que, paradójicamente -o no tanto- casi está a punto de cargarse una tarjeta de eso, de fidelidad.

En todo caso, nunca he creído en las casualidades, y si Spanair, o mejor dicho, las personas que trabajan en Spanair ya habían motivado una entrada en positivo como ésta, creo que es porque en realidad comparten un conjunto de experiencias, actitudes, creencias y valores muy definido y por lo tanto no debería sorprenderme.

Llamadme idealista, pero me cuesta pensar que a la larga esto no se traduzca en beneficios tangibles para la compañía, a pesar de las dificultades que sufre todo un sector. De momento, me alegro de que haya sido retirada la oferta de compra de quien justo considero en las antípodas en calidad de servicio y atención al cliente.

Hoy tenía previsto terminar una entrada sobre otro tema, pero ha pasado esto y creo que es justo darle al César lo que es del César.

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La situación es la siguiente: como ya sabréis, esta Semana Santa ha llovido bastante en el sur de España. Y, particularmente el Miércoles Santo por la tarde-noche y el Jueves Santo muy intensamente por la mañana. Por la tarde el tiempo se calmó y desde el mediodía no volvió a caer una gota de agua en el centro de la ciudad. Sin embargo, eso lo sabemos a posteriori, ya que en el día de autos, las Juntas de Gobierno de las cofradías que salían ese día, es decir, los que mandan, se reunían para decidir si hacían o no la salida procesional.

Lo que pasó es que algunas decidieron salir, mientras que otras resolvieron tempranamente quedarse en su templo. Alguna tomo la misma decisión pero en el último minuto y otras decidieron salir para luego recular y darse la vuelta ante las noticias de que estaba lloviendo en algunos barrios de la ciudad y un poco, creo yo, de pánico que nos contagiábamos entre todos ante la incertidumbre sobre la climatología -móviles y radios contribuían a difundir nerviosismo.

Prometo no volver al tema de la Semana Santa hasta el año que viene, pero para esta entrada me viene de perlas para ilustrar un tema sobre el que hace tiempo quería escribir: el riesgo, la percepción del mismo que tenemos, la incertidumbre y la posición ante él de los que toman las decisiones.

Definiciones de riesgo hay muchas, tantas como manuales sobre el tema, incluida la nada ortodoxa pero muy ilustrativa de la famosa leyenda urbana del examen de Filosofía. Pero lo importante es que el riesgo conlleva la noción de probabilidad de que ocurra un hecho determinado, que siempre lleva aparejado una consecuencia negativa, por ejemplo, pérdidas económicas.

En nuestro caso, el riesgo estaba muy claro: existía la posibilidad de que lloviera con la procesión e la calle y eso causaría importantes destrozos en el patrimonio artístico: bordados, terciopelos, policromías de las imágenes, dorados de los tronos, lienzos de los estandartes, etc.

Y sobre todo, el riesgo es objetivo, otra cosa es que sepamos cuantificarlo o no, lo cual nos llevará al asunto de la incertidumbre en dos o tres párrafos, pero ahora lo que me interesa resaltar es que el riesgo existe o no existe. Y si existe, puede materializarse o no materializarse. Porque de lo contrario, no hablaríamos de riesgos sino de certezas, como por ejemplo hablaríamos a toro pasado. Por lo tanto, es posible que:

1. Aún existiendo a priori una probabilidad alta de que ocurra, no pase nada.
2. Pese a que la probabilidad de que pase es muy baja, termine ocurriendo.

Esto, que es una perrogrullada y que, al menos antes, se estudiaba ya en BUP con las bolas blancas y negras, lo cierto es que lo olvidamos con frecuencia. Y si no, que se lo digan al Jefe de Procesión de Mena, que le cayó un chaparrón mediático precisamente porque al final no le cayó ningún chaparrón metereológico (1).

Porque lo que ocurre es que el riesgo objetivo, conocido y cuantificable o no, pasa por el tamiz de nuestra propia percepción del mismo modo que se completa con nuestro perfil de aversión al riesgo, que me parece que son también conceptos diferentes, aunque ambos sean de componente subjetivo.

En este sentido, pongámonos en la siguiente situación: ha estado lloviendo toda la tarde-noche del día anterior y durante la mañana no es que haya llovido, es que ha caído una inmensa tormenta acompañada de granizo que ha cubierto de pedruscos de hielo buena parte de la ciudad. Por la tarde, aunque no llueve, sigue habiendo nubes en el cielo y llegan noticias de que en otras zonas de la ciudad y de la provincia están empezando a caer gotas y que otros ya han decidido quedarse en casa o darse la vuelta por lo que pueda pasar.

Nos dicen que la probabilidad de lluvia es del 60%. Asumamos por el momento que es un dato correcto y que se puede determinar la probabilidad con tanta exactitud como si metiéramos en una bolsa 6 bolas negras y 4 blancas y quisiéramos saber la probabilidad de sacar una bola negra. De manera que si saliera negra eso supondría regar con una manguera a toda la procesión.

Mi pregunta es: ¿cambia el riesgo objetivo real el hecho de conocer o no que ha llovido, granizado, que otros no salen, etc.? Ya se ve que no, ¿verdad? Y sin embargo, ya pueden venir un científico de la NASA y un premio Nóbel de Física a decirme que la probabilidad de que llueva es del 60%, que para mí como si es del 99%. ¿O no?

Tema diferente es que el 60% justifique salir, pero ahí entramos ya en lo aversos al riesgo, vulgo conservadores o amarrateguis, que seamos. Pero eso es harina de otro costal.

Pero en cualquier caso, hemos introducido otro factor: el de la incertidumbre. Pues sin bien en el caso del saquito con las bolas no sabemos con seguridad el color de la bola que saldrá, sí que conocemos dos cosas muy importantes:

1. La proporción de bolas negras y blancas
2. Las consecuencias de sacar una bola negra (i.e. el manguerazo a los sufridos nazarenos)

Pero en la vida real incluso este conocimiento se nos es vedado. En nuestro ejemplo, está claro que nunca sabremos con certeza la probabilidad real de que llueva: es como si no supiéramos cuantas bolas hay de cada color en la bolsa. No obstante, hay bolanegrólogos muy reputados que han consagrado su vida al estudio y realización de experimentos y son capaces de darnos una estimación de esa proporción. Es decir, nos ayudan a reducir la incertidumbre existente.

Sí que está claro, sin embargo en el ejemplo, las consecuencias de la bola negra. Fundamentalmente porque hemos observado previamente el efecto del agua en los enseres. Es importante hacer notar que no todas las veces sucederá así, y habrá ocasiones en las que no seamos capaces de predecir con certeza las consecuencias de determinado suceso. Por ejemplo, intuimos que el que no haya procesiones el Jueves Santo reducirá los ingresos de la hostelería y a la larga tendrá impacto en la economía local. Pero no podemos determinar exactamente cuánto o si la gente, que ya está en la calle, aprovechará a tomarse unas cañas y cenar tranquilamente y compensar las pérdidas.

Así las cosas, nos preguntamos: ¿qué podemos hacer ante el riesgo?

En muy pocas, raras ocasiones podremos actuar sobre la probabilidad de que ocurra el suceso que tememos más que a una vara verde. Sería como meter más bolas blancas de las que ya hay o alquilarles a los rusos las avionetas esas que cuentan que sobrevolaban las Olimpiadas de Moscú (¿o eran otras?) esparciendo un producto químico para disolver las nubes (¿Otra leyenda urbana?). Así, reduciríamos el riesgo.

En otras ocasiones, podremos tratar de reducir la incertidumbre, tratando de anticipar bien la proporción real de bolas negras, bien la probabilidad de que llueva. Para ello tenemos mecanismos como la experimentación o la simulación. Por ejemplo, hacer el experimento de sacar 100 veces una bola y tomar la proporción como estimador. En el caso de la lluvia, me imagino que los porcentajes los sacarán a partir de observaciones históricas y análisis de correlación de determinadas variables medibles (temperatura, presión atmosférica, dirección y velocidad del viento, humedad relativa, etc.)

Y casi siempre podremos mitigar el riesgo. Es decir, tener identificado lo que puede ir mal, y haber pensado de antemano un plan de contigencia que nos permita actuar rápidamente para reducir las consecuencias negativas en caso de que se produzca el fenómeno indeseado. Aquí da igual que nos mojemos porque saquemos bolas negras o porque llueva, porque la acción es protegernos del agua y minimizar la exposición al líquido elemento.

¿En nuestro ejemplo qué se hizo? Tener plásticos preparados para cubrir las imágenes y un bonito conjunto de opciones reales (real options), que son como las de la Bolsa pero aplicadas fuera del mundo financiero. Básicamente las opciones eran: no salimos, salimos, salimos pero una hora más tarde y salimos pero nos damos de plazo hasta Calle Larios para decidir darnos la vuelta -básicamente porque una vez entrado en Calle Larios no se puede dar la vuelta hasta bien entrado el recorrido oficial, con lo cual si al final llovía, el tiempo de exposición al agua era mucho mayor y consecuentemente los destrozos. Finalmente, se decidió salir una hora más tarde y, como ya sabéis, se decidió ejercer la opción de volvernos antes de comprometer la vuelta en caso de lluvia.

Para mí, el riesgo no se podía reducir, la incertidumbre en gran medida estaba acotada -y un 60% para mí no es desdeñable para lo que está en juego- y el plan de contingencia me parecía intachable.

¿Se hizo algo mal? A mi juicio no.

Pero no llovió.

(1) Lo cierto es que mi cofradía ha sido muy duramente criticada por la decisión y sobre todo su rectificación -injustamente a mi juicio, pero no es este el tema-, máxime cuando a la postre se vio que en el centro de Málaga no cayó ni un mísero chubasco. Obviamente, si hubieran caído chuzos de punta, como pasó a la mañana, otro gallo hubiera cantado. Pero no fue así.

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Javier, a quien no conozco personalmente pero con el que comparto además de enlaces a nuestros respectivos blogs, algún jefe y amigo -aunque en empresas distintas y situaciones diferentes-, es uno de los pocos directivos españoles de empresas importantes que mantienen un blog a cara descubierta(1) y con una frecuencia de publicación muy elevada, como lo es la calidad de sus entradas.

Pues bien, en su última anotación, escribe en primera persona sobre la coherencia y me ha hecho evocar situaciones anteriores en las que trabajando como directivo -y salvando las enoooormes distancias- me tuve que enfrentar a situaciones en las que lo que pensaba era muy diferente a lo que las obligaciones del cargo me obligaban a decir y hacer.

De forma relevante me pasó un par de veces. La primera vez caí en la incoherencia, la segunda ya había aprendido la lección.

Y es que habrá quien sea capaz de ocultar lo que piensa y actuar con incoherencia con naturalidad, quién sabe, lo mismo es algo que se aprende con la práctica, pero me da en la nariz que a la mayoría de los mortales se nos nota. Y bastante. Y por mucho que uno agrave la voz, adopte una posición erguida y hable con ¿asertividad? … al final todos lo acaban notando. Y entonces ni se cumple lo que se buscaba ni se salva a la gente de la lógica inquietud -cuando menos- que surge cuando quien dirige nuestros destinos -es una forma de hablar- actúa y piensa de manera muy diferente.

En mi caso, tampoco se trataba de situaciones drásticas o dramáticas, pero afectaba a personas y su trabajo, lo cual aunque sea algo tan aparentemente superficial como por ejemplo cambiar a alguien físicamente de sitio -que no era el caso- hay que considerar siempre las consecuencias sobre los demás.

En estos casos, suele ocurrir un conflicto de lealtades. Porque entendiendo que uno siempre piensa en hacer lo correcto, se encuentra con que por un lado actuar correctamente conforme a las obligaciones del cargo o en beneficio de la empresa -y por tanto del conjunto de las personas que en ella trabajan- choca frontalmente con lo que pensamos que sería actuar correctamente pensando en las personas involucradas y en las consecuencias de nuestros actos sobre ellas.

El tema es que, como ocurre con las nubes de evaporación de Goldratt que Mario López de Ávila contribuye a difundir, hay que buscar cuál de las hipótesis subyacentes no es del todo cierta, o bien simplemente elegir.

Como comentaba, la primera vez elegí. Y me arrepentí, y por seguro que mi índice de credibilidad bajó bastante más que el Ibex en estos días. Sin embargo, siempre se aprende y en la segunda ocasión, lo ví bastante más claro.

Descubrí que el supuesto conflicto de lealtades -mi jefe/empresa vs. mi equipo- no era tal en el fondo, y encontré la manera de pensar, decir y actuar de la misma forma. Del resultado no me puedo quejar, y todos salimos indemnes(2).

Pero ojo, porque hacer este tipo de análisis también nos puede llevar a racionalizar nuestra decisión, o lo que es lo mismo, autoengañarnos y buscar alguna excusa bienintencionada- para que, escojamos el camino que escojamos, quedarnos tranquilos pensando que lo hago por el bien de los demás.

Y es que esto de las personas es muy difícil y requiere mucho esfuerzo, aunque aparentemente los jefes no produzcan, produzcamos nada

(1) No es que critique los blogs anónimos ni mucho menos, faltaría más

(2) Sé que resulta todo un poco críptico, pero es que no puedo, no debo contar más. Y no, no se trata de un conflicto de lealtades

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Con frecuencia solemos echarle la culpa a los jefes de todos los males que nos aquejan, al parecer si no el peor de todos, sí el más frecuente, la desmotivación. Y en verdad es fácil, muy fácil para un manager desmotivar a su gente. Con muy poquito esfuerzo lo conseguimos, es más con cero esfuerzo. Pues quizás la peor de las faltas que puede cometer un directivo contra la moral de su gente es la omisión.

Pero no sólo los jefes directos hacen dificil la vida al empleado. No tienen -no tenemos- el monopolio en exclusiva de fastidiar a los demás en su puesto de trabajo. Los managers de otros departamentos, con cierto “nivel” en la empresa, luchan por su cuota de mercado, pero es que también entre personas del mismo nivel, voluntaria o involuntariamente, ya sea por competir, por justificarse o, simplemente, por antipatía se generan tensiones que afectan negativamente a lo que generalmente entendemos por la motivación de las personas.

Es por esto que en más de una ocasión, cuando me he visto inmerso en alguna tormenta de ideas sobre la pregunta mágica de “¿cómo motivar a nuestros colaboradores?”, últimamente me inclino a responder que me conformo con que no me los desmotiven los demás, que para motivarles o hundirles en la miseria ya me basto yo solito.

Porque un jefe puede hacer mucho mal, sí, pero si no es así, y tiene un patrón de conducta honesto, cree en las personas y no les pone trabas a su desarrollo, aun así puede encontrarse que su gente no se encuentre a gusto.

Da igual que les reconozca su esfuerzo, si sus iguales en otras áreas lo dan por hecho, no importa que les de cancha y responsabilidades  si luego junto a la máquina de café tienen que escuchar que son los enchufados del jefe, queda sin efecto el que les asigne un proyecto para su crecimiento personal y profesional si sus compañeros le recriminan que por culpa de eso les dedica menos tiempo a sus asuntos. Resultará contraproducente si les manda a un curso fuera para que aumenten sus habilidades si a la vuelta se encuentran con que le han puesto “de vuelta y media” por estar todo el día de cursito… y así un largo etcétera.

Y no por lo frecuente deja de asombrarme. Curioso como soy -rozando lo cotilla-, no paro de observar situaciones en las que dos personas se ensañan verbalmente con una tercera que ocupa el mismo nivel dentro de su empresa. Lo he visto entre ejecutivos mientras pegaba el oido a una conversación detrás mía en la cola de embarque del puente aéreo (de ahí lo de cotilla , pero también entre trabajadoras de la empresa de limpieza de la oficina con las que suelo coincidir cuando trabajo hasta tarde, también entre personal administrativo de empresas semipúblicas y hasta entre madres en el parque.

Alguien puede pensar que estoy echando balones fuera, que estoy tratando de eludir mi responsabilidad culpando a otros, a la “opinión pública”. Pero opino que es al contrario, quien cree que toda la responsabilidad sobre la motivación -como sobre el desarrollo- es de los jefes, es él quien está escurriendo el bulto. A mi juicio y a menor escala es un poco como poner en manos del estado aspectos de nuestra vida que sólo nos competen a nosostros mismos, como individuos libres y responsables (leáse, por ejemplo EpC).

Pero no me quiero desviar del tema, lo que quiero decir es que gran parte de la culpa de lo que nos pasa es de nosotros mismos, da igual el nivel en la empresa en la que nos encontremos. Y aunque uno se crea que está por encima del bien y del mal, es muy fácil caer en la tentación y entrar en la rueda de los creadores de opinión. Cuando uno menos se lo espera se encuentra a si mismo cuchicheando en la mesa de otro despotricando de fulanito y lo injusto que es que tenga más grande la plaza de parking, que le hayan enviado a tal curso o que se haya tomado el día libre entre semana.

Lo que quiero decir es que es muy fácil pensar que es normal que la gente vaya por ahí comentando por los pasillos, lo que es dificil al parecer es darse cuenta que, queramos o no, somos parte de esa gente y que cambiar eso es posible, simplemente con cada una de las personas lo reconozca y se aplique el parche.

La buena noticia, es que esta energía que malgastamos también pueden usarse de manera positiva. La pregunta, que no es retórica, es ¿cómo?

¿Cómo le damos la vuelta a la situación? Y si no podemos porque es esfuerzo titánico para una sola persona, ¿cómo podemos, como jefes, proteger a nuestra gente?

¿Cómo podemos derruir entre todos el tópico de que el hombre es un lobo para el hombre, aunque vaya disfrazado con piel de cordero?

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Hace unas semanas escribí una entrada sobre la humildad como virtud a mi juicio demasiado infrecuente y seguramente poco valorada por la ortodoxia del management. Aunque siendo de natural optimista pienso que poco a poco esto va cambiando, aún me cuesta imaginar a algún candidato respondiendo con sincera humildad a la típica y tópica pregunta de “¿cuáles son tus tres defectos?”. Y más me cuesta aún pensar que si reponde con honestidad, no tire en ese momento por la borda toda oportunidad de prosperar en el proceso de selección. A lo mejor por esto se recurre a no menos tópicas respuestas del tipo “soy demasiado perfeccionista”, “me cuesta desconectar del trabajo”, etc.

Pero no me voy a extender más sobre este tema, prefiero escribir sobre otra virtud sobre la que nadie a priori pone pegas pero que una vez bajados a la realidad, nos encontramos con que los hechos nos dan una respuesta bien diferente. Se trata de la generosidad. Y empiezo recurriendo al “originalísimo” recurso del diccionario de la RAE:

generosidad.

(Del lat. generosĭtas, -ātis).

1. f. Inclinación o propensión del ánimo a anteponer el decoro a la utilidad y al interés.

2. f. Largueza, liberalidad.

3. f. p. us. Valor y esfuerzo en las empresas arduas.

4. f. p. us. Nobleza heredada de los mayores.

generoso, sa.

(Del lat. generōsus).

1. adj. Dadivoso, franco, liberal.

2. adj. Que obra con magnanimidad y nobleza de ánimo. U. t. c. s.

3. adj. Abundante, amplio. Plato generoso. Escote generoso.

4. adj. Excelente en su especie. Caballo generoso.

5. adj. p. us. Noble y de ascendencia ilustre.

Obviando el hecho de que ya me gusta que se una un término tan positivo como el de generosidad al de liberal , me refiero en esta entrada a las acepciones que tienen que ver con lo de hacer algo por los demás, sin pensar en el interés personal y sin esperar nada a cambio.

Y si la humildad es poco común en el mundo de la empresa y del management, la generosidad no le va a la zaga. Porque, ¿cuántos managers conocéis capaces de ceder su esquina con ventanas a su equipo, que pasa muchas más horas en su mesa que él -o ella-, con frecuencia ausente en reuniones, visitas, viajes, almuerzos, eventos, etc.? Y caso de que así fuera, ¿cuá sería la reacción que suscitaría entre el resto de personas de su empresa? ¿Cuántos pensarían que es un pardillo, un blandengue o un pusilánime y cuántos apreciarían realmente el gesto?

Una vez más, no estoy pensando únicamente en los jefes sino en todos los trabajadores. Ya sabéis que opino que habitualmente, en las bases de las empresas se es igual o menos tolerante que en los niveles directivos. Y aunque no cuenten con el poder formal, sí que cuentan con un poderoso instrumento: el poder de la opinión. Porque aunque todos nos quejamos de la importancia que se le da a los signos externos de status (despacho, aparcamiento, corbata, …) no solemos darnos cuenta que somos nosotros los que les concedemos la importancia que se les atribuye.

En cualquier caso, la búsqueda del status es un motivo extrínseco porque viene de fuera: es otro el que nos concede la posesión concreta que nos da “derecho” a un status superior, y son otros los que atribuyen a dicha posesión el reflejo de la pertenencia a un nivel social más elevado.

Pero hay más criterios a la hora de decidir,  si en vez de guiarnos por el status nuestras acciones se orientan hacia los demás, la esquina soleada como símbolo de poder cederá paso a la búsqueda del mejor sitio para mi gente. ¿Qué es más valioso?

El tema del sitio y del status puede resultar un tanto anecdótico, pero hay mucha más circunstancias de mayor calado en las que la generosidad juega un papel minoritario y crucial. Por ejemplo, ¿cuántos managers conocéis que renuncien al poder formal de tener X personas reportándole en su equipo haciendo una determinada tarea para cederlos a otra área funcional en bien de la compañía?

Me explico. Imaginaos dos departamentos y que uno precede a otro en determinado proceso de negocio. Por diferentes circunstancias y debido a la evolución de la empresa, el primero tiene seis personas y el segundo dos. ¿Adivináis dónde se producirán los atascos? Y, ¿ a qué adivináis también el gesto con la mano del manager del primero si alguien le pida que ceda dos personas al segundo para que así el proceso esté más equilibrado y globalmente funcione mejor?

Y ahora, en esfuerzo por estirar al máximo vuestra imaginación, pensad que el manager del primero propone el movimiento de motu propio y es él el que se “autoinmola” y renuncia a uno de los signos más preciados de status social -cuánta gente tienes a tu cargo- en pro del bien común. Los que lo ven desde fuera y “no están en el secreto”, ¿cuántos apreciarán el gesto como generosidad, visión de compañía y búsqueda de la mejor manera de organizarse? ¿Y cuántos verán sólo un síntoma de debilidad, de pérdida de poder y de oenegeísmo futil?

Naturalmente, la proporción dependerá de cada caso y de aquello que llamamos la cultura de empresa y que para mí no es sino el mínimo minimorum de valores que son compartidos por todos sin excepción.

¿Es la generosidad uno de estos valores? 

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En el caso de los políticos, más que extraño es imposible, pero es que creo que hacia el mismo camino vamos en el mundo de la empresa.

Y ojo, no es que crea que sea todo culpa de la soberbia de los dirigentes, que se niegan a asumir sus equivocaciones en público. Tiendo a pensar que más bien es una cuestión sociológica, por la que todos podemos entender, incluso perdonar, que alguien que ocupa puestos de responsabilidad cometa un error, pero vemos como signo de debilidad el que los reconozca públicamente.

El error no es malo en sí mismo, si acaso, lo son sus consecuencias. Es más a él le debemos el progreso, gracias a que exploramos, nos equivocamos, retrocedemos y abrimos nuevos caminos, hacemos descubrimientos, creamos nuevos negocios e inventamos mejores instituciones. De equivocarse saben mucho mis amigos emprendedores, y también de cómo nuestra sociedad trata el supuesto fracaso.

Me siento tentado de escribir sobre por qué debemos perder el temor a la equivocación y por qué aquí residen las bases del avance científico y social. Incluso tenía preparada una analogía con la espeleología, actividad que estuve practicando hace un par de días. Pero me parece que sobre esto se ha escrito mucho ya y hay un cierto consenso. Me interesa más centrarme en la segunda derivada. Es decir, no tanto en el hecho del error, sino en su reconocimiento.

Y es que todos tenemos derechos a equivocarnos, sí. Pero que lo tengamos a reconocerlo parece que no está tan claro. Puede que individualmente, pensemos de forma diferente. Yo desde luego pienso como el profesor Santiago Álvarez de Mon que la humildad nos honra como personas y profesionales. Pero he vivido situaciones y he visto individuos en ellas que se comportaban de manera diferente, que honestamente ven un síntoma de debilidad en el hecho de admitir que te has equivocado. Tanto en niveles directivos como no directivos, te cuelgan rápidamente la etiqueta de pusilánime en cuanto declaras que cometiste un error. Te miran como a un pardillo cuando lo haces.

Por un lado creo que esto es muy propio de culturas mecanicistas donde prima el criterio de la eficacia y donde predominan los motivos extrínsecos. Dado que con nuestras acciones buscamos el reconocimiento de los demás, ya se ve que la opción que comentamos no será muy popular.

Pero por otro lado, puede que de trate también de un temor a que el “líder” al que seguimos se equivoque. A que la persona en la que hemos depositado nuestra confianza y que seguimos ciegamente nos dirija hacia el abismo por error. Y caigamos todos detrás de él por el precipio.

No me resisto a usar la imagen de la espeleología. Lo sé, las metáforas deportivas están muy manidas, pero es que me ha dejado impresionado la experiencia de la Cueva de la Majadilla y allí debajo nos pasó algo que me viene al pelo -y de hecho ha motivado en parte la entrada.

Éramos un grupo de cinco con un monitor, y estábamos siguiendo la ruta avanzada. Aquella por la que hay que pasar por gateras en las que apenas hay unos centímetros entre el techo del pasadizo y tu pecho, y luego encaramarte a las resbaladizas rocas cubiertas de barro para meterte por una abertura y entrar en la siguiente galería. Todo ello iluminado únicamente por las luces del casco y la carburera del monitor, que era el único que la llevaba del grupo.

Pues bien, en un momento determinado, varios metros bajo la superficie y unas decenas más allá de la entrada, el monitor se equivocó y todos pudimos ver cómo tras un par de intentos no daba con la salida. Imagináos el tipo de sensación que sentíamos todos cuando le escuchábamos imprecar desde la gatera cuando se estrechaba no dejándole avanzar más y saliendo con el mono rasgado. Claro, lo lógico era pensar: “si este que se supone es el guía se equivoca, vamos listos…”.

Pero el hecho es que con toda la naturalidad del mundo, reconocía que no encontraba la salida, pero que no nos preocupáramos porque siempre se puede volver por donde habíamos venido y desandar el camino. No negaré que a pesar de todo en cada uno de nosotros cundía algo de inquietud. Sin embargo, conscientes de la situación, cada uno de nosotros también comenzó a aportar su granito de arena, no dejándole toda la tarea al instructor. Uno aseguró que habíamos pasado por aquella sala porque recordaba cómo había estado jugando con una piedra grande que había suelta. Yo mismo indicaba que si aquello era cierto, entonces habíamos entrado hacia la derecha y por lo tanto la salida iría en tal dirección. Otro, mientras regresaba el monitor, hizo una breve incursión por donde pensábamos que tendríamos que salir. Y así, sin mayor peligro y con una anécdota que contar, nos encaminamos a la salida.

Ahora, imaginemos que el instructor es de esos que piensan que antes muerto que reconocer que se ha equivocado. No nos hubiera dicho nada, aunque hubiéramos notado igualmente que algo no iba como debiera, y nos hubiera metido por sitios que no llevaban a ninguna parte. Y quién sabe, quizás hubiera cundido el nerviosismo y todo se habría complicado muchísimo más.

Si resulta que ese´”líder” eres tú, y eres de los que cree que la gente te debe seguir sólo por tus galones, o de manera acrítica, entonces está claro que podrás permitirte muchos errores, siempre y cuando no sean demasiado gordos como para que se hagan muy evidentes, y sobre todo, siempre y cuando no los reconozcas. Pero entonces te meterás en unos atolladeros de los cuales tendrás que salir tú solito.

Si resulta que eres ese líder sin comillas, con espíritu de servicio, humilde, capaz de reconocer tus errores, no sólo tu auctorictas no se verá mermada por tus equivocaciones, sino que cuando cometas un error y lo admitas, tendrás a tu gente dispuesta a poner sus neuronas a funcionar, a contribuir a la solución, a buscar el camino de salida. Y al final lo celebraréis juntos, siendo más equipo aún que antes del fallo del jefe.

¿Idealismo? A mí me pareció una experiencia muy real.

Nota: En las cuevas éramos cinco grupos diferentes, todos acompañados por un instructor y con algunos expertos más, incluyendo personal sanitario, cuidando de la seguridad. En ningún momento nos jugamos la vida.

Nota 2: Este post está escrito en clave de gestión de personas, pero releyéndolo me parece perfectamente aplicable a ciertas situaciones políticas.

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Dándole vueltas al tema del talento, del que tanto se habla hoy en día, se me plantea la duda al contraponerlo a las competencias, no menos de moda. Obviamente, deben estar relacionados pero ¿son equivalentes?

Podríamos decir que ambos son factores que permiten predecir de manera fiable el éxito al desarrollar determinadas tareas, aunque intuitivamente (por algo soy INTP), la respuesta apropiada me parece que es que no son la misma cosa, si bien es posible que tengan mucho que ver. E intuitivamente también, me parece que el talento hace más sencilla la adquisición de una competencia determinada, de la misma manera que su carencia la convierte en un camino arduo y difícil. Pero no me conformo con la intuición, así que haciendo caso a Ricardo Galli, y a César que me llevó a él, lo pondré en un post para comprender mejor los conceptos.

Empecemos con las definiciones, y tomemos primero las competencias, que son aquellos comportamientos observables y habituales que contribuyen al éxito en una tarea o función. El talento, por otro lado, es la capacidad innata o facilidad natural para realizar con éxito determinadas actividades de manera consistente.

Ambos son conceptos muy orientado a la acción. Los dos tienen que ver con hacer bien algo, en contraposición a otros rasgos de la personalidad, el carácter, el temperamento o la inteligencia que en este sentido podríamos decir que son estáticos -aunque no por ello menos relevantes. Los dos tienen que ver además con la acción repetitiva. Es decir, no vale con que una vez nos saliera bien alguna cosa para decir que somos competentes o tenemos talento para hacer tal cosa. Una vez hice una tortilla de patatas y me salió bien, pero si a la siguiente me sale seca, y la anterior se me quema… ya se ve que no puedo decir que tenga la competencia y mucho menos, talento.

Sin embargo, las competencias con frecuencia son un hábito adquirido, es una manera determinada de actuar que nos lleva a hacer bien las cosas en determinado terreno. Pero este modo de comportarnos no nos sale de modo innato, o al menos no tiene por qué. Puede que tengamos la competencia, pero no nacimos con ella sino que hemos adquirido ese hábito a base de repetir y practicar. Es decir, las competencias se pueden aprender con esfuerzo y repetición constante. Siguiendo con el símil de la tortilla, a base de repetir y practicar con un cronómetro, un vaso medidor e incluso un termómetro podría dominar la técnica tras veinte intentos fallidos pero en progresión.

El talento no se aprende. Se tiene o no se tiene. El talento tampoco es saber hacer algo bien, es saber hacer algo de manera excelente y sin esfuerzo aparente. Otra cosa más que escuché el otro día -y por lo tanto la expresión no es mía-: al talento le gusta que le exploten. Sí, sí, es masoquista. Cuando tenemos talento para hacer algo, se nos pasan las horas sin darnos cuentas, y con gusto. Si tengo talento para la cocina, puedo vivir entre los fogones y como me lo paso pìpa, no me importa echarle horas. Además, puedo hacer una tortilla casi sin contar los huevos y el tiempo para darle la vuelta. Lo hago a ojo…y sale riquísima.

Pero ojo, no vale con decir que tengo talento para tumbarme a ver la tele -con un pincho de tortilla y un botellín bien frío. Eso es otra cosa -por ejemplo cara dura. En este sentido, el talento tiene que ver con la sensación de fluidez y por lo tanto, cuando lo ponemos a funcionar se dan las cinco condiciones del flujo: reto, meta, retroalimentación, control y concentración. Ya se ve que no hay talento que valga para practicar el sillonball. Eso, lo definía Csiksentmihalyi como disfrute, que es otra cosa.

El talento, además, nos destaca sobre la mayoría. Puede que haya muchos como nosotros con una competencia determinada, pero no habrá casi nadie con nuestro talento.

Finalmente, tener talento para hacer algo, nos proporciona inmediatamente la competencia asociada, pero si no lo tenemos, y no hemos adquirido la competencia aún, tendremos que dedicarle gran cantidad de esfuerzo y atención a desarrollarla practicando mucho. Creo que los talentos son más generales (tengo talento para la cocina) y las competencias más concretas (sé hacer una tortilla de patatas). Las competencias las podemos poner en una job description. ¿Y el talento?

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Teorías sobre la motivación humana hay muchas, de ellas quizás la más conocida es la de la Pirámide de Maslow que, no por ser la más extendida es desde luego la más acertada. Sin embargo, y pese a haber sido rebatida, parece que es la que damos por sentado siempre que hablamos de motivación.

De hecho, la palabra “motivación” y sus derivados pertenece a esa categoría de palabras comodín que, a mi juicio, en el mundo de la empresa sirven tanto para un roto como para un descosido, ya que de tanto utilizarla de manera incorrecta su significado se ha desvirtuado.

Ya he comentado en alguna otra ocasión cómo me revuelvo en mi silla cuando oigo expresiones del tipo “es que mi jefe no me motiva“. Y es que creo que esta frase es fruto de la confusión generalizada al respecto. Si bien no cabe la menor duda de que un directivo tiene un impacto muy importante en la motivación de sus colaboradores, el sujeto principal, el protagonista, es la propia persona. Es decir, salvo casos patológicos de dependencia, uno mismo tiene mucho que decir en lo que respecta a su propia motivación. El papel del jefe es, sobre todo, comprender adecuadamente la motivación humana, pues si no tiene en cuenta este factor, o bien no conseguirá los resultados deseados, o bien los conseguirá pero se volverán contra él.

Juan Antonio Pérez López, profesor e investigador del IESE desarrolló un modelo que a aquellos que hayáis pasado por esas aulas os sonará seguro, pues impregna no sólo las clases que tienen que ver con el factor humano sin que aparece en Finanzas, Comercial y ¡hasta en Dirección de Sistemas! A mí francamente me convence el modelo y me parece muy completo para explicar la motivación.

Por eso voy a intentar explicarlo con mis propias palabras y espero no maltratar demasiado a la teoría original, pues me parece que si todos tomáramos este modelo como base de nuestros criterios de decisión, nos iría bastante mejor. Quien quiera profundizar en el tema, le recomiendo la fuente original, o bien este otro trabajo de otros autores que está basado en el original pero es de lectura más llevadera por ser menos denso y conceptual.

La primera consideración es que la motivación tiene que ver con las causas que nos llevan a realizar una determinada acción. Es, en definitiva el impulso a actuar y no el estado de ánimo o de moral, con los que se suele confundir.  Está relacionado por lo tanto a las acciones concretas y tiene mucho que ver con nuestra anticipación de las consecuencias de la acción.

Por ejemplo, cuando suena el despertador y abrimos el ojo, sin darnos cuenta hacemos una evaluación a priori de las consecuencias de levantarnos o darle al snooze y quedarnos cinco minutos más. Probablemente, preveamos que si nos quedamos esos cinco minutos (acción), no llegaremos a tiempo a nuestra hija a la parada y pierda la ruta (consecuencia 1) y entonces tendremos que llevarla en coche y llegar tarde al trabajo (consecuencia 2). O a lo mejor, si tenemos suerte y tenemos ayuda, a lo mejor anticipamos que si no la llevamos nosotros la llevará la abuela o un vecino amigo. Y entonces decidimos quedarnos los cinco minutos (acción por omisión) y podremos remolonear a gusto en la cama (consecuencia 1)  pero nos perderemos unos minutos preciosos de estar con nuestra hija y que jamás recuperaremos (consecuencia 2).

De aquí podemos deducir fácilmente que para realizar esta evaluación a priori partimos de un cierto conocimiento, el cual puede ser dos tipos diferentes que a su vez caracterizan a la motivación: conocimiento experimental y conocimiento abstracto.

El conocimiento experimental es el fruto, como su propio nombre indica, de nuestra experiencia personal y lo tenemos grabado en la memoria. Por ejemplo, todos sabemos cómo se disfrutan esos cinco minutos de más por las mañanas, y lo sabemos porque lo hemos experimentado muchas veces los sábados y los domingos cuando no hay que madrugar. Sabemos que es una experiencia atractiva. De la misma manera que podemos haber experimentado el llegar tarde al trabajo y llevarnos la bronca del jefe, experiencia que poca gente le puede atraer. En el modelo de Pérez López a este impulso se le denomina motivación espontánea, porque es algo que prácticamente surge de manera automática.

Por otro lado está el conocimiento abstracto, que en contraposición al experimental es el que no hemos adquirido por la experiencia. Tiene más que ver con la lógica, la razón e incluso con los sentimientos morales. Por ejemplo, el perder tiempo que podría pasar con mis hijos y de lo que luego podría arrepentirme es algo que no he experimentado aún. O a lo mejor no hemos perdido nunca la ruta, pero deducimos que si la perdemos, tendremos que llevar nosotros al cole a nuestros hijos. Ambas consecuencias las catalogaríamos sin duda poco convenientes. Y por lo tanto, bajo este prisma, la acción de levantarse sería conveniente. Este impulso recibe el nombre de motivación racional.

A partir de aquí, podemos empezar a reflexionar. ¿Os habéis parado a pensar alguna vez por qué hacéis las cosas que hacéis? ¿Las hacéis porque son atractivas o por que son convenientes (o ambas)?

¿Y qué quiere decir entonces que alguien está desmotivado? Siguiendo este razonamiento, significaría que no siente el impulso de actuar, de trabajar, de levantarse por las mañanas. O, dándole la vuelta, más bien siente el impulso de no hacer nada, porque lo encuentra bastante poco atractivo (y sí, un jefe puede hacer bastante para que el ir a trabajar resulte una opción poco atractiva). Y sin embargo se presenta a las ocho en punto con la ficha en la mano. ¿Por qué? Porque pese a ello, es muy conveniente mantener el empleo (sobre todo si tiene una buena hipoteca).

Por consiguiente, ¿qué significa que un directivo tiene que motivar a sus colaboradores? ¿Sólo que le tiene que hacer más atractivo venir a trabajar? ¿Y si hay tareas que por definición son poco o nada atractivas pero alguien las tiene que hacer? ¿No es misión también el ayudarle a adquirir ese conocimiento abstracto para que perciban la conveniencia de hacerlo?

¡Buff! Parece difícil, ¿no? Por eso a veces nos resulta más fácil (más atractivo) sacarnos de la manga alguna alternativa que sea todavía menos atractiva que el no hacerlo (pegarle bronca, amenazarle con despido, condenarle al ostracismo, …). O bien, compensar con un “extra” que lo haga más llevadero. Ya sabéis, el palo y la zanahoria.

Pero también sabemos que el camino más fácil, no tiene por que ser el más “conveniente”.

Y si no, que se lo digan a los amigos de Glengarry Glen Ross…

Continuará

Nota: El dibujo de la planta con la flor corresponde a la revista de la Fundación Obra San Martín

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